Торговый флот оказался едва ли не наиболее уязвимой частью экономики Советского Союза. Ведь использовался он не столько в коммерческих целях, сколько для реализации геополитических интересов великой державы. Большая часть судов ЧМП ходили к берегам Кубы, Вьетнама, Индии, Сирии, в страны Африки и Персидского залива. Доставляли государствам, ставшим на путь социалистического развития, разнообразную гуманитарную помощь – продукты питания, фармпрепараты и даже трактора и комбайны. Заказчиком подобных рейсов всегда было государство, и взаиморасчеты пароходство вело с ним – стоимость фрахта оплачивалась в условных валютах. На так называемые ГИФовские перевозки (грузов иностранных фрахтователей), которые приносили стране настоящую валюту, приходился лишь небольшой процент выполняемых операций.

Вот почему, когда Союз рухнул, торговый флот остался не у дел. Он не только мгновенно растерял грузопотоки, но еще и оказался в сложном финансовом положении из-за долгов государства, которое не рассчиталось с пароходством по суммам фрахта.

Остаться в живых

Работать в ЧМП Александр Маркович начал в далеком 1975‑м. До этого характер молодого специалиста уже успел здорово закалиться: сразу после окончания Водного института в Одессе молодой Курлянд отправился в холодное Заполярье, где стартом его морской карьеры стал порт Диксон. Дослужившись там до должности замначальника порта, будущий бизнесмен вернулся в родную Одессу. Там судьба и связала его с паромными перевозками.

Как рассказывает Сергей Никулин, ныне директор ГП «ЧерноморНИИпроект», а в 1970‑х – сотрудник ЧМП, два парома пароходства – «Герои Шипки» и «Герои Плевны» – изначально вели очень активную хоздеятельность в рамках единой структуры компании. Перевозили из Болгарии в Советский Союз кальцинированную соду, овощные консервы, химическую продукцию, а в обратном направлении – металл и технологическое оборудование. В 1978 г. было решено создать отдельное подразделение ЧМП – сектора доходов паромных перевозок, а впоследствии и отдел паромных перевозок, который и возглавил Александр Курлянд.

«Поработав достаточно долго в пароходстве, я уже в 1988‑1989 гг. начал понимать, куда это все движется. Чувствовал, что дело идет к развалу. И понял: надо принимать какие-то меры», – вспоминает президент «Укрферри». Ну а какие меры можно было принять? По словам Александра Марковича, главной задачей на тот момент было сохранить грузовую базу, которая кормила паромные маршруты. «Богат не тот, у кого есть пароходы. Богат тот, у кого есть что возить», – утверждает президент «Укрферри». И Курлянд занялся формированием грузовой базы. Очевидцы утверждают, что сотрудники его отдела при этом проделали колоссальный объем работы. «Нужно было полностью переформировать грузовые потоки. Максимально отойти от госзаказа, наработать связи непосредственно с грузовладельцами и создать грузовую базу с точки зрения рыночной экономики, буржуазного строя, который все тогда так не любили», – рассказывает Александр Курлянд.

В итоге к середине 90‑х, когда от ЧМП уже мало что осталось, его паромное подразделение было едва ли не единственным, которое сохранило контракты с грузовладельцами и получало прибыль от перевозок. «Торговая марка «Укрферри» существует с 1995 г., но рождением компании мы сами считаем создание в 1993‑м отдельного предприятия «Бласкоферри» в составе концерна БЛАСКО, в который тогда было преобразовано ЧМП. В какой-то момент компании, входящие в концерн, в том числе «Бласкоферри», в очередной раз начали реорганизовывать в Черноморское морское пароходство. Для меня было понятно, что это прямой путь к потере флота. Но не подчиниться приказу о реорганизации ЧМП, остаться отдельной структурой – это пойти на конфликт с чиновниками самого высокого уровня. Тем не менее в ЧМП мы не вернулись, начали отстаивать свое право на самостоятельное существование. И в конечном итоге добились создания «Укрферри» с передачей в управление ей железнодорожных паромов», – говорит Александр Маркович. Так молодая компания была отправлена в самостоятельное плавание.

Вырвались на свободу

Вторым важным моментом в истории «Укрферри» господин Курлянд называет преобразование компании в арендное предприятие и последующее акционирование. «Мы стали самостоятельно определять направления развития и привлекать негосударственные ресурсы для реализации своих проектов», – объясняет преимущества новой формы собственности компании ее президент. Переломным это событие стало и в жизни самого Курлянда, который из наемного менеджера превратился в собственника. Сегодня он – мажоритарный акционер ЗАО. Весомые доли, утверждает президент «Укрферри», принадлежат также высшему руководящему составу. Остальные миноритарии – тоже из коллектива «Укрферри».

Процесс перехода «Укрферри» в частную собственность сегодня растворился в тумане истории. Очевидно, была задействована популярная схема – льготная приватизация арендного предприятия членами трудового коллектива. О том, как был заработан первичный капитал, позволивший приобрести значимую долю в новообразованном ЗАО, Александр Маркович прямо не говорит. «Личных денег было не густо. Поэтому брали из того, что удалось заработать на первых порах. Чтобы привести к нам грузовую базу, создали сеть транспортно-экспедиторских компаний, которые работали в различных регионах и непосредственно выходили на клиентуру. Значительного капитала для этого не требовалось, ведь мы предоставляли услуги», – рассказывает президент «Укрферри».

С попутным ветром

Конечно, хорошо стартануть компании позволили железнодорожные паромы, которые она и по сей день арендует у государства. По сути, «Укрферри» досталась треть всего паромного флота Советского Союза, который насчитывал шесть кораблей. Сегодня недруги вменяют компании пользование плодами недобросовестной оценки госимущества (во время СССР за каждый из паромов государство заплатило более $ 40 млн., что, по мнению многих, не отвечает той арендной плате, которую «Укрферри» вносит за эксплуатацию этих судов) и даже участие в развале ЧМП. Подобные выпады Александр Курлянд всегда парирует замечанием: тем не менее паромы есть, плавают под украинским флагом и приносят доходы в казну. В отличие от остальных 318 судов ЧМП.

Наличие паромов и грузовой базы помогло «Укрферри» сохранить паромную линию Ильичевск – Варна (Болгария), на которой после распада Советского Союза катастрофически снизились грузопотоки. После перехода на аренду руководство компании стало более активно выстраивать отношения с зарубежными партнерами. Вскоре ей удалось заключить выгодные контракты на полный менеджмент двух судов типа Ро-Ро (для накатных грузов) с иностранными судовладельцами. По словам Александра Курлянда, полученные от менеджментской деятельности доходы позволили профинансировать начальный этап работы новой паромной линии между берегами Украины и Грузии (Ильичевск – Поти). Правда, первые несколько лет, до того как был обеспечен нормальный процент загрузки, переправа терпела убытки (в компании их оценивают на уровне $ 2,5 млн.). Тем не менее господин Курлянд уверяет, что за все годы существования «Укрферри» ни разу не закончила год с убытком. «Мы предвидели такой ход событий. Поэтому развивали другие виды деятельности, за счет которых перекрывали убытки от работы паромных линий, и все-таки выходили на прибыльность», – объясняет он. Сегодня Александр Курлянд называет «Укрферри» не иначе как холдингом (в данном случае это условное понятие, так как юридически связанные с «Укрферри» компании никак не объединены). В структуру холдинга входит судоходная компания, турфирма «Укрферри-тур» и «Укрферришипменеджмент», который занимается техническим менеджментом и подбором специалистов, а также ряд брокерских и экспедиторских агентств. По словам президента «Укрферри», все эти предприятия по прибыльности уступают профильной компании холдинга – судоходной. Тем не менее именно диверсификация бизнеса помогла ему в свое время удержаться на плаву. Относительно этого у собственника компании своя философия: «Обычно диверсификация в бизнесе происходит тогда, когда ты уже стал достаточно мощным, толстым, когда тебе уже мало того, чем ты занимаешься, и ты начинаешь смотреть в разные стороны. Но мы прибегли к этому, будучи еще совсем худыми. Ведь когда у компании не хватает средств, она существует на грани выживания, нужно все время думать, не сидеть на месте. И в тот момент, когда мы перестанем думать о том, как заработать, – наступит наш последний день». Неплохо заработать помог Александру Курлянду провайдерский бизнес. В 1998 г. на базе отдела информационных технологий «Укрферри» он создал компанию «Сантел», предоставляющую IT-услуги. Впоследствии она была продана. Как объясняет Курлянд, просто решил избавиться от непрофильного бизнеса: «Я понимал, что не специалист в этом и скоро начну терять прибыль». Впрочем, как утверждают очевидцы, собственник вышел из провайдерского бизнеса с неплохой премией для себя, которая составила более 50 %.

Друзья и враги

Размышляя о том, что помогло компании преодолеть экономический спад конца прошлого века и начать получать прибыль от своей деятельности, участники рынка называют и другие, помимо разносторонности бизнеса Курлянда, факторы. В частности, немаловажную роль сыграло то, что «Укрферри» рискнула поставить свои паромы на черноморскую линию международного транспортного коридора ТРАСЕКА. Целью создания этого коридора было возрождение так называемого Великого шелкового пути, соединявшего две тысячи лет назад страны Западной Европы с Кавказом, Центральной Азией и Китаем. Часть этого коридора как раз и совпадает с маршрутной линией Ильичевск – Поти. Получается, на «Укрферри» легла ответственность международного масштаба, а потому ей посчастливилось время от времени получать поддержку международного сообщества. К примеру, в 1998 г. с целью реализации программы ТРАСЕКА Евросоюз выделил грант Украине и Грузии в размере $ 15 млн. на развитие паромной переправы. Кроме того, первое время паромы, работающие на линии Ильичевск – Варна – Поти, были освобождены от уплаты тоннажного, канального и причального сборов. Правда, впоследствии порты лишили «Укрферри» этих льгот. Одно время навстречу молодой компании шла и «Укрзалізниця». Совместно с железнодорожным монополистом «Укрферри» разработала единый сквозной тариф на перевозку грузов, который был значительно ниже тарифов в странах Закавказского региона. Умение договариваться с чиновниками самого высокого уровня не раз помогало Александру Курлянду склонять «Укрзалізницю» на свою сторону. В частности, поддержку железнодорожного монополиста Александр Маркович нашел во время конфликта с портом Поти, который, по мнению представителей «Укрферри», существенно завышал ставки портовых сборов. В этом контексте запретительная конвенция «Укрзалізниці», перенаправившая паромные грузы из Поти в Батуми, пришлась Александру Марковичу как нельзя кстати и позволила сделать потийских портовиков сговорчивее.

Ситуации, подобные той, что сложилась с портом Поти, неоднократно давали повод оппонентам «Укрферри» обвинять ее в монополизме и злоупотреблении им. Мол, перенаправив грузы из Поти в Батуми, компания задела интересы грузовладельцев, для которых такая мера удлиняла маршрут на 30 км и, соответственно, увеличивала стоимость фрахта. Неоднократно слышались нарекания и на тарифную политику компании. Но Александр Курлянд с определением «Укрферри» как монополиста категорически не согласен. «Они просто путают монополию и лидерство», – смеется он. И утверждает, что рынок, на котором работает компания, очень конкурентен: «Посмотрите, какое количество паромов под разными флагами сегодня приходит с автотехникой из Турции в Ильичевск. А ведь это направление мы начинали первыми еще в 2001 г. Практически ежегодно появляются компании, пытающиеся на наших грузопотоках осваивать грузинское направление». Александр Маркович признает, что противостоять этим попыткам позволяет отнюдь не демпинговая политика. «На демпинге мы никогда не работаем. Так работают только нищие и нечистоплотные», – категорически заявляет Курлянд. По его словам, удерживать своих клиентов помогает высокая организация труда в компании, за счет которой заказчик значительно выигрывает во времени. Но иногда и проверенные методы борьбы не помогают. «К сожалению, в конкурентной борьбе в последнее время все чаще используется административный ресурс», – вздыхает Александр Курлянд, забывая, правда, что этот самый ресурс временами помогал и его компании. Александр Маркович имеет в виду политику Российских железных дорог, которые в августе ввели запретительные конвенции для паромных грузов, следующих по маршруту Ильичевск – Поти. Целью такого шага является лоббирование интересов собственных паромных перевозчиков, развивающих маршрут порт Кавказ – порт Поти. Происками российских конкурентов, считают в компании, может быть и задержка с открытием переправы Керчь – Поти, пробный рейс которой состоялся уже почти год назад.

Взлеты и падения

Сегодня «Укрферри» эксплуатирует три линейных паромных маршрута: Ильичевск – Варна, Ильичевск – Варна – Поти / Батуми и Ильичевск – Деринджи (Турция). Готовится к открытию паромная линия Керчь – Поти. Но паромные перевозки – не единственный вид деятельности компании. Еще в 1998 г. в ее флоте появился первый собственный корабль – автомобильно-пассажирское судно «Каледония». Покупка «Каледонии» стала точкой отсчета пассажирского направления бизнеса «Укрферри» (сегодня «Каледония» курсирует по маршруту Одесса – Стамбул – Одесса). Позже к «Каледонии» присоединилось судно «Грейфсвальд», переправляющее грузы и пассажиров из Ильичевска в грузинский Поти. Немалые надежды руководство компании возлагало на судно «Южная Пальмира», на которое хотели возложить миссию возрождения круизов по Черному морю. Однако маршрут Одесса – Ялта – Сочи – Стамбул – Одесса не оправдал себя, и в начале этого лета «Укрферри» пришлось отдать свой теплоход в тайм-чартер испанской компании. Теперь «Пальмира» курсирует в Средиземном море между берегами Ибицы и испанскими портовыми городами. «Наша страна, прежде всего законодательство, оказались не готовы к круизам. До тех пор пока таможенные правила будут создавать дискомфорт для круизных пассажиров, путешествующих на судне под национальным флагом, перспектив развития этого направления я не вижу», – объясняет Александр Курлянд.

«Укрферри» зарабатывает на эксплуатации не только паромов и круизных теплоходов, но и судов других классов – контейнеровозов, универсальных сухогрузов. Эти корабли эксплуатируются по всему миру на условиях чартеров, их количество периодически изменяется.

Несмотря на временные неудачи, Александр Курлянд верит в будущее своего бизнеса. «Сегодня паромные перевозки на Черном море фактически в зародышевом состоянии», – утверждает он. И отдавать свое детище, пусть и за большие деньги, пока никому не готов. «Даже для привлечения денег делиться Акциями мы не готовы. Нам поступают подобные предложения. Мы можем заложить часть грузовой базы, наше имя, но не акции», – говорит президент «Укрферри». Лишь однажды для пополнения оборотных средств пакет акций компании (более 30 %) Курлянд продал болгарским партнерам, но, преодолев кризисный момент, выкупил его обратно. К слову, стоимость зарегистрированной торговой марки «Укрферри» специалисты Одесской региональной торгово-промышленной палаты оценивают в $ 10‑12 млн. Имя занимает существенную долю в капитализации компании (правда, Курлянд пока не готов сказать, сколько она составляет). А потому является неплохим инструментом привлечения заемных средств.

Секрет фирмы

Александр Курлянд не любит говорить ни о своих менеджерских успехах, ни о своих неудачах. Но не из скромности. «Говорят, скромность – это хорошее качество, когда нет других», – улыбается он. Умеренная публичность – одна из его стратегий как руководителя. «Зачем мне рассказывать о своих ошибках? – удивляется глава компании. – Пусть конкурент обожжется на этом так же, как пришлось мне». В работе он привык делать ставку на свою команду, которой доверяет (залог верности компании – непосредственное участие в ее уставном капитале), но с которой обращается довольно жестко. Не допускает саботажа принятых решений и не любит, когда сотрудники превышают свои полномочия. «Я играю в демократию при авторитарном стиле руководства, – шутит он. – Стараюсь не допускать, чтобы кто-то почувствовал себя незаменимым или уникальным. Тем более пресекаю попытки шантажировать меня этой мнимой незаменимостью. Мы все уникальны, но работаем в компании, а не занимаемся свободным творчеством». Парадоксально, но именно кадры господин Курлянд считает самой большой ценностью «Укрферри»…

Опираясь на их поддержку, бизнесмен реализует стратегию развития компании – увеличение флота, расширение сферы деятельности, сохранение динамики развития и интеграция в мировое судоходство. «Нужно заниматься тем, что тебе понятно. И тогда все получится», – говорит он.