В конце 2004 г. в банке было принято решение о развитии розничного бизнеса – ранее он работал в основном с корпоративными клиентами. Тогда просто открывались точки продаж, без продуманной стратегии. Но когда количество точек подобралось к 40, мы заметили, что ими тяжело управлять – они все разные, бесформенные. Очень большое значение приобретали личные качества менеджеров. Сеть росла, и, естественно, учитывать особенности каждого из директоров отделений было невозможно. Кроме того, розничный рынок тогда уже не пустовал, а был достаточно конкурентным. Мы понимали: сложно быть одинаково сильным на всех направлениях бизнеса. Следовало выделить главные направления и на них концентрировать ресурсы.

Тогда и решили разрабатывать розничную стратегию. Я даже не помню, какое место на рынке занимал наш банк, но он явно входил в число 40 крупнейших розничных финучреждений. Мы поставили перед собой задачу – попасть в первую десятку.

На разработку концепции дальнейшего развития ушло три месяца, а на ее внедрение – девять. Консультантов выбирали очень придирчиво: знакомились с результатами их работы в разных странах, в том числе в Польше и других государствах Восточной Европы. Увиденное нам понравилось, и мы пригласили консалтинговую компанию сначала для разработки стратегии, а потом и для ее внедрения.

Как только мы начали разрабатывать новую стратегию, то прекратили создавать отделения старого формата. Тогда в сети их было уже около 90.

Банковская розница – это прежде всего технологии. Нам было ясно, что потребуются в первую очередь технологические изменения во всех сферах – от программного обеспечения до менеджмента.

Консультанты помогли понять направление, в котором стоит развиваться банку, и прописать бизнес-процессы. С ними мы с этим справились быстрее, чем если бы делали сами. Значительно ускорило и упростило работу создание специального проектного офиса. Немало людей в нем занималось только проектом, не отвлекаясь на текущую деятельность банка.

С помощью консультантов мы выбрали для развития розничного кредитования два сегмента – «средний» и «ниже среднего». Первыми вышли с кэш-кредитами. Когда на рынке уже определилась десятка лидеров, то «бодаться» на поле мощных банков и ставить все на результаты этой борьбы неразумно. Поэтому мы пошли в относительно свободный от конкуренции сегмент.

В конце 2006 г. мы открыли первые 55 отделений нового типа с новым брендом, совершенно другой визуализацией. И самое главное – там уже работали новые технологии. Например, централизованная обработка клиентских заявок, возможность обслуживания клиента в любой точке продаж. Сначала в новых отделениях было только четыре продукта: депозиты, кэш-кредиты, платежная карта и валютообменные операции. Сегодня предложения для клиентов существенно расширились, здесь выдают уже и ипотечные кредиты.

Работа новых отделений оказалась в несколько раз эффективнее, чем деятельность старых. Ими легко управлять. Мы не ощущаем увеличения их количества с точки зрения управления, поскольку все стандартизировано. Если что-то меняется, то сразу для всех. Если головной офис отвечает на вопрос по технологическим изменениям для одного отделения, это касается и всех остальных.

Кадры для новых отделений подбирали нестандартно. Пожалуй, мы первыми в Украине провели открытый набор персонала – дали в газетах объявления о вакансиях. Нам нужны были качественно другие сотрудники. Нужны были люди, которые придут сами, потому что хотят работать, а не потому, что их перекупили из другого банка. Мы искали тех, кто хочет работать в новом формате. Кроме того, мы хотели получить лояльный персонал для этого проекта. В отдельных регионах поступало 100‑120 резюме на девять вакансий стандартного отделения.

Поскольку мы разработали стандарты обслуживания клиентов, обучение осуществлялось очень легко. Вот такие несложные на первый взгляд процедуры привели к тому, что эффективность работы отделений повысилась в среднем в четыре раза. Сейчас мы приводим к новому стандарту и старые точки продаж. В течение этого года различия между ними исчезнут, и наши клиенты получат больше возможностей.

На отечественном рынке любому банку с амбициями нужен стратегический инвестор. И, наверное, интересный бренд, прозрачная структура, технологичность. Выстроенные бизнес-процессы привлекли внимание инвесторов, которые оценили наши усилия и теперь участвуют в дальнейшем развитии банка.

Новый инвестор – Swedbank – обеспечил нам стабильность и новые перспективы. Например, теперь мы можем активно наращивать клиентскую базу за счет наличия долгосрочного ресурса и конкурентных кредитных ставок, которые ниже, чем в среднем по рынку. Ипотечный кризис на банке не отразился. При наших объемах ипотечных кредитов – $ 50‑60 млн. в месяц – мы никаких негативных сигналов рынка не наблюдаем.

С приходом инвестора мы поняли, что можем развиваться по нескольким направлениям. Сегодня мы не только розничный банк – в рознице около 40 % активов, но и корпоративный, активно входим в сегмент крупных корпоративных клиентов. При помощи ресурсов материнской структуры все активнее работаем в секторе средних и малых корпораций.

Приход иностранного собственника для менеджера интересен по ряду причин. Во-первых, это новые возможности развития банка, а если увеличиваются масштабы, то развиваются и менеджеры. Во-вторых, это громадный пласт новой информации, прежде всего опыт мировых рынков. В-третьих, возможность пользоваться технологиями других банков, входящих в международную группу. Конечно, зарубежный опыт в наших условиях – не панацея. Некоторые банки, имея хорошую практику на рынках других стран, в Украине не могут развернуть работу и год, и два. На быстрорастущих рынках большое значение имеет субъективный фактор, т. е. велика роль менеджеров, которые знают рынок и хотят в силу профессионального интереса получить результат здесь, а не просто скопировать его.

Инвестор не ставит перед нами задачу дублировать продукты шведских банков, так как рынки наших стран слишком разные, даже с точки зрения банковской культуры клиентов. Он предлагает сделать наше предложение более технологичным, повысить уровень сервиса. Мы активно изучаем опыт розничных банков нашей группы в прибалтийских странах, так как их рынки больше похожи на украинский и по темпам развития, и по структуре клиентской базы.

С учетом опыта материнской компании мы внедряем систему мотивации персонала, систему управления продажами, систему обучения персонала, стандарты качества обслуживания клиентов. Акционеры заинтересованы в том, чтобы эти направления деятельности больше отвечали международным требованиям.